PROPOSTES D’AXIA PER A LA MILLORA DE LA DIRECCIÓ I DE LA QUALITAT DE LA GESTIÓ EDUCATIVA

 Recomanem especialment la lectura dels punts 1 i 4 (Nota d'AMES)

1.- Avançar en la professionalització real dels equips directius.

Sense complexos, de forma decidida per poder apropar-nos als models de la resta de països europeus i de l’OCDE.

En d’altres països d’Europa i del món, les direccions són professionals, és a dir, exerceixen una funció específica de manera estable de tal manera que aquest és un dels factors que permet que els directors i les directores siguin els líders reals i efectius del centre, els impulsors dels projectes educatius i els qui orienten el centre envers la millora de resultats i l’excel·lència educativa.

La professionalització també comporta una preparació adequada per fer front a la complexitat de les tasques de gestió del centre, per planificar, coordinar l’acció educativa, i si escau, una gran capacitat per reconduir i/o dirimir conflictes en el si de l’institut.

 

2n. Desenvolupament d’un projecte de direcció per part dels candidats a la direcció.

En aquest projecte de direcció, s’hi han de reflectir la planificació estratègica a assolir al llarg del mandat de l’equip directiu, objectius ben definits, indicadors clars i avaluables dels resultats obtinguts, la línia pedagògica a seguir i l’estil de gestió que durà a terme la direcció.

El projecte de direcció ha de permetre consolidar una institució escolar molt més adaptada a les necessitats reals del seu alumnat, mitjançant l’anàlisi de la situació interna i la detecció de les oportunitats i amenaces del seu entorn, i que reflecteixi els objectius als quals s’aspira arribar en els pròxims anys d’acord amb la Missió del centre.

Demanem que l’elaboració del projecte del direcció, en el futur, no es converteixi en el que és actualment, un pur tràmit burocràtic sense cap mena de transcendència, sinó tot el contrari, que l’Administració educativa li atorgui la transcendència i el grau de compromís que realment ha de tenir.

Els projectes de direcció, lligats estretament als projectes de centre, haurien de transformar-se en el marc contractual i de col·laboració mútua entre l’Administració, els equips directius i els equips docents. L’Administració, bo i comprovada la viabilitat del projecte de direcció, hauria de proveir dels recursos que es creguin convenients per poder dur a terme els seus objectius previstos.

 3r. Continuïtat dels mandats de les direccions que van ser nomenats amb la LOCE, en cas que tinguin una avaluació positiva del treball desenvolupat.

Que aquelles direccions que hagin passat un procés de selecció, i que en finalitzar el seu mandat de gestió tinguin una avaluació positiva d’acord amb el projecte que prèviament varen presentar, puguin continuar mitjançant la renovació en el centre com a directors i directores, per un període de quatre anys. Sol·licitem, doncs, una lectura/interpretació de la LOE oberta i flexible en aquest sentit, ja que de forma expressa la llei no diu el contrari (article 136.3 de la LOE).

 4r. Estem a favor de la cultura de l’avaluació.

Els centres i la gestió dels equips directius han de ser sotmesos periòdicament a avaluacions que permetin conèixer millor la dinàmica del centre, el nivell de formació de l’alumnat i les actuacions professionals tant del professorat com de l’equip directiu .

La clàssica roda de Derming s’ha d’implantar en els centres: planificar, executar, avaluar els resultats, i de les conclusions de l’avaluació, treure’n aspectes de millora a tenir en compte en la propera planificació. Les organitzacions educatives no poden ser organitzacions alienes a les estratègies i a les cultures de millores contínua que s’estan implantant a tot arreu, en la societat del coneixement.

En aquest sentit, per a les direccions són absolutament necessaris els informes o estudis que es desprenen de les avaluacions comparades de caràcter nacional i internacional, que permeten programar millores educatives en els centres d’un territori.

 5è. Estem a favor de les polítiques que desenvolupen una major autonomia del centre.

Actualment hi ha una considerable autonomia en qüestions curriculars i en l’administració econòmica dels centres públics. Però entenem que el sistema no es suficientment flexible. Caldria anar avançant, sobretot en allò que fa referència a la capacitat d’autoorganització dels centres, d’acord amb el seu projecte educatiu, i que permeti que el projecte específic de la direcció sigui viable d’acord amb la missió, visió i valors del centre.

No obstant això, som conscients que avançar en l’autonomia significa deixar de banda hàbits arrelats que són contradictoris amb programes de qualitat. Cal fomentar i aprendre a treballar en equip. L’autonomia significa no prendre decisions a l’atzar o sense una metodologia de treball per a la presa de decisions. Entenem que cal aplicar el rigor, la planificació i l’avaluació en els processos, però també som del tot partidaris de tenir en compte els resultats. Aleshores, les preses de decisions seran assenyades, coherents i consistents com a mitjà de millora. En conseqüència, una major autonomia ha de comportar assumir majors quotes de responsabilitat per part del centres i dels equips docents que hauran de ser sotmesos a avaluacions en la seva carrera professional.

Aquest augment de responsabilitat no s’entén, doncs, sense un rendiment de comptes dels centres envers l’Administració, ni sense un lideratge compartit per tot l’equip directiu, el qual amb una formació excel·lent i amb un alt grau de responsabilitat haurà de vetllar en tot moment per a la consecució dels objectius docents preestablerts.

Aquest nou paper dels equips directius comporta també una alta coordinació activa amb tots els organismes d’un territori que intervenen en el context escolar com ara sanitat, benestar social, teixit empresarial i seguretat ciutadana.

6è. Considerem que els equips directius han de disposar de més hores de dedicació als seus respectius càrrecs

Actualment, atesa la complexitat dels centres educatius, especialment els de secundària, els equips directius haurien de disposar de més hores de dedicació al càrrec per tal de poder planificar, coordinar, supervisar i liderar la gestió dels centres, tot tenint en compte que la direcció ha d’estar emmarcada en els objectius establerts i en els resultats previstos.

La direcció no pot limitar-se només a gestionar el dia a dia, les incidències quotidianes i els aspectes burocràtics del centre. Si el que es vol és que el centre ofereixi un bon servei públic, és primordial comptar amb equips directius estables, ben preparats, coneixedors de la legislació educativa, de l'organització dels centres i amb capacitat per a coordinar, programar, sincronitzar i harmonitzar el treball del professorat en l'acció educativa, però també per a establir processos de control adequats amb el propòsit de garantir, vigilar o corregir les possibles desviacions dels objectius establerts pel centre.

Per poder dur a terme aquesta tasca es necessita disposar de més hores de dedicació al càrrec. Els equips directius haurien d’estar alliberats d’hores de classe, llevat que voluntàriament vulguin impartir algun grup o matèria desdoblada per no perdre el contacte amb l’aula.

Atesa, també, la seva especial dedicació horària al centre, es fa del tot imprescindible que es pugui comptar amb càrrecs interins que substitueixin els titulars per malaltia, llicència per maternitat, o permisos materno-paternos.

 

7è. Cursos de formació complets per als Equips Directius.

El capital humà és el factor que avui dia, totes les empreses o organitzacions inverteixen i valoren més. L'optimització dels recursos humans és un dels factors més fiables per a assegurar, a les organitzacions, l'obtenció dels objectius prèviament prefixats, d'ell depèn l'èxit o el fracàs, l'eficiència o la ineficàcia. Tenir equips directius formats, amb rodatge i experiència no és gens fàcil. Requereix el seu temps i inversió. Formar professors i professores per exercir les funcions inherents al càrrec de directiu dels centres educatius ha de representar una aposta valenta per a la qualitat dels centres educatius.

 Necessitem equips directius altament formats i molt competents, amb prou capacitat i autoritat per introduir les innovacions educatives que els centres han d’implantar per adequar-se a les necessitats educatives del seu alumnat.

Sol·licitem, doncs, que el Departament d’Educació organitzi cursos de formació adreçat als directors i directores, així com cursos específics per a la resta de l’equip directiu (caps d’estudis, administrador, secretari, etc.). Aquests cursos haurien de ser donats per experts amb una alta experiència en la gestió de centres docents de primària i de secundària; d’un mínim de 100 hores de durada, a ser possible de forma intensiva, tal com es va arribar a fer en alguna ocasió, fa 15 anys. S’hauria d’estudiar que en el temps de durada del curset, els membres dels equips directius que hi assistissin poguessin ser substituïts temporalment per càrrecs directius interins.

 8è Retribucions d’acord amb les responsabilitats que exerceixen els equips directius.

Considerem que els complements econòmics per als càrrecs directius són molt baixos i no tenen cap mena de correlació amb la dedicació, preparació i responsabilitats que han de dur a terme els equips directius, tot considerant que el director ostenta la representació del centre i representa l’Administració educativa, és el cap de tot el personal adscrit al centre, exerceix la direcció pedagògica, és el responsable de tots els recursos posats a disposició del centre, dirigeix i coordina totes les activitats i, per últim, garanteix el compliment de les lleis i de les altres disposicions vigents.

 Cal potenciar la continuïtat dels equips directius. Tanmateix, tal com està establerta la consolidació del càrrec de director, es potencia més deixar d’exercir-lo que no pas continuar en el càrrec, aspecte insòlit dins de les retribucions directives de qualsevol organització, en les quals es premia el grau de formació i l’experiència en el lideratge.

 

L’Administració educativa catalana no es pot permetre el luxe gratuït de llençar per la borda, el capital humà que representen els centenars de directors i directores i d’equips directius, que després de l’experiència d’un mandat (o com a molt de dos en la majoria dels casos) no volen continuar en el càrrec.

Les causes d’aquest abandó són molt clares, precises i explícites:

  1. Dedicació horària al centre, molt per sobre de la jornada estàndard del professorat.
  2. Major responsabilitat en la presa de decisions, sense capacitat efectiva per dur-les a terme, i en la majoria de les vegades, sense el suport de l’administració
  3. Haver de vetllar pel compliment de la llei amb una manca real d’autoritat per poder fer efectives les decisions de l’administració que impliquen els centres i especialment el seu professorat.
  4. Menys vacances, en treballar tot el mes de juliol
  5. Complement econòmic irrisori.

Es fa absolutament necessari que els equips directius s’estabilitzin en els seus càrrecs i que cobrin un complement de direcció adequat a la seva dedicació i responsabilitat. La seva minsa retribució representa un greuge comparatiu si la comparem amb els altres càrrecs de l’Administració, amb responsabilitat equivalents i menys persones al seu càrrec.

En aquest sentit considerem que les retribucions dels equips directius haurien d’estar en un nivell semblant i proporcional al complement que cobren els qui exerceixen la inspecció educativa.

 9è. Interpretació flexible de la disposició addicional 12.4 de la LOE de l’accés a la inspecció per concurs de mèrits dels directors i directores que hagin exercit tres mandats amb avaluació positiva.

Des d’AXIA entenem que tots els directors i directores anteriors a la LOCE que vagin ser renovats en successius mandats per l’administració educativa, han de ser reconeguts com a avaluats positivament en els seus mandats de direcció.

D’aquesta manera, l’administració reconeixeria de facto, que si no hi ha hagut revocació del càrrec de forma motivada per incompliment greu de les seves funcions de director o directora, la seva avaluació ha estat positiva, tal com es va fer en els mandats anteriors a la LOPAGC.

 

10è.- Cal establir estímuls professionals dels docents. Establir una carrera administrativa docent basada en el mèrit i no en el concepte de l’antiguitat.

En el sistema educatiu espanyol no hi ha una estructura de promoció del professorat, ni tampoc no hi ha una carrera administrativa professional docent.

És del tot inacceptable que per manca de carrera docent, un professor o professora amb iniciativa, dedicació i responsabilitat professional, amb anys de formació permanent, i que fa innovació educativa en el centre, hagi de cobrar al final del mes el mateix que un altre que es regeix amb la llei del mínim esforç. De la mateixa manera que els equips directius s’han de professionalitzar i han de ser avaluats, el professorat ha de poder desenvolupar una carrera professional avaluada, mitjançant la qual se li reconegui i es premiï amb incentius de caire econòmic o administratiu la seva excel·lent tasca docent.

Barcelona, juliol de 2006